图说: 叶福海2021年1月1日起卸任CEO一职，转任大联大投控副董事长，聚焦LaaS等数字化转型策略型任务。李建梁


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2020年COVID-19(新冠肺炎)疫情爆发，中美贸易战延续，断链危机、G2格局俨然成为全球产业界都须面临的「新常态」。台湾在防疫有成，加上供应链生态系群聚效应的优势下，成为全球半导体产业核心。进入2021年，全球仍持续面临新变局，不管是对于个人、公司、供应链、产业来说，生活方式的转型，都在影响未来的发展。

DIGITIMES于大肚山产创论坛举行期间，特别专访并节录亚太IC分销龙头大联大投控前任执行长、现任副董事长叶福海演说主题，以下为问答式重点纪要。

问：如何看待本次主题「智能化下的供应链跃升之道」?

答：可以这么说，所有制造业者都是大联大投控的客户，但我不理解制造，DIGITIMES总经理暨电子时报社长黄钦勇先生所著的《断链之后》一书，我至少看了三遍。

断链的发生，以及从2年前开始的中美贸易战，加上2020年初的COVID-19疫情，这些效应不是「相加」效果，而是「相乘」效应。所有供应链都在改变，2019年大家忙着跑往东南亚，2020年甚至到不了，断链更为严重。这到底是危机还是转机？看你怎么去看，这反而或许是个大好机会。

我提出「锻链」一词，想要的是自我锻炼，锻的是心态与思想的维度。原本所谓的断链发生甚么事呢？其实非常明确，正是世界工厂不再存在，以前大量集中到中国、由中国发货到全球的状态已改变，中美贸易战造成的G2格局已经渐渐成了新常态，疫情看来仍有延续可能，区域性的市场与制造持续发生，很多事物必须转型成数字化平台。

传统的上下游沟通模式，可能是A直接传给B，再传给C。但是平台化的管理中，大家都是互享信息，在现今区域化特色成为趋势的景况下，数字化平台管理也越来越重要。

问：2021年有哪些人类生活方式、产业变化值得关注？

答：远距工作、共同在场的概念，持续发生中。例如在线演唱会、在线法说会等，这也呼应我之前提的，必须要把「数字工具」准备好，才能进行这些事情。台湾防疫有成，大概忘了远距工作、共同在场这些事情未来会是新常态。

对企业来说，主管要训练并学习非常重要的一件事，亦即「看不到员工的管理」。我们要购买员工的时间，还是员工的成果？以往模式之下，员工迟到可能会扣薪资，但如果到处都可工作，企业要的是员工工作的成果，这就是最大的改变。

例如大联大在美国据点，现在都仍然没有开放员工进公司，仓库管理是没办法不开放，但是业务部门是不进办公室的。自从2020年疫情逐步爆发的2月1日开始，大联大中国大陆约有2,000名员工，一直到3月底才开放员工进公司上班。再来要注意的是，人口结构改变，包括了「质变」与「量变」。

问：如何看待人口结构改变对产业的影响？

答：2020年上半，台湾终于迎来了出生率低于死亡率的状况。据内政部统计，如果台湾未来生育计划不改变的话，估计到2049年，台湾总人口会低于1,700万人。从这些趋势来看，我们谈人才培育议题，光是基本人口量都不见了，如少子化、老年化等持续发生。

另外，1995年以后诞生的「数字原住民」，以前在企业当中占比不到1%，以后至少是20~30%，这些所谓的数字原住民，从小就习惯于各种数字装置、熟悉数字环境，他们追求甚么呢？追求在同一家公司长期工作吗？还是不断地为自己工作？这亦即现今常被提及的「斜杠人生」，透过数字化平台，可以取得任何信息来做任何事情。

如果企业领袖能够接受结果论，如果员工在花莲，也不需要前往台北，甚至可以一个人服务多家公司，更进一步地，一家公司服务多家公司。这些全球的人口结构改变持续发展中，我们要看的愿景已经不是明天，而是未来10、20、30年。

问：未来30年，产业将面临何种变革、该如何应对？

答：既然我们要看的不是明天，而是更长远的未来，也该思考今天这个时间点，该做些甚么？

过去产业竞争，仅专注于对手，天天想的都是对手出了A，我可以出A+B方式应对，但是「赢了对手、输了时代」，已经充满太多这种案例，例如太专注对手，忘记了客户的需求。未来真的全都是竞争吗？有没有合作机会？甚么领域该竞争、什么领域该合作？未来会是竞争协同合作的时代，不可能每家公司都是产业领头羊，但是还是会有一条路。

我认为，企业要思考垂直、水平面向。如业务领域、制造领域，算是垂直面向。那些是水平面向呢？可以思考，未来大数据时代，如果主服务器架在公司，那是否万家公司，就要找寻万名服务器工程师？这就是水平面向，我认为对未来的仓储运输的思考，是否大家可以用「共享」的方式，进行数字化平台转型？

随着竞合时代到来，加上未来人口结构改变，包括质、量、新思维，不改变会跟不上时代，经营企业只是一个点，必须要想的是经营「产业」，大联大投控已经进行了5年的数字化转型，我也认为我在经营的是产业。

问：如何从电子相关产业角度进行？

答：大联大投控为IC分销商，我一直思考如何成就客户，重点是产业链。大联大投控底下有4个集团，53家公司，在数字化转型策略上，一直进行集团优化。我们拥抱产业链的集体优化，一切都是为了成就客户，仅有一家公司做完数字化转型或是智能制造，对产业链的帮助是不够的。

以NB产业为例，供货商至少400~500家，只有集体优化，才有机会变成立足在世界的「生态系」。透过NB产业集体优化，台湾所有的相关供应链，可以掌握全球的NB市场。如同工具机也是一个产业，透过好几个产业的多条「线」，进一步组成「面」，最终再成为「生态系」。我认为，共生、共荣、共创之外，重点是共天下。

以前为了工作，牺牲假期，或者是有人选择牺牲工作提早退休，工作跟生活是对立关系。但如果未来可以共同在场，透过数字化平台化管理，生活与工作弹性运用，这就是所谓的「Workation」(Workation一词出自于前日本首相安倍)。就算是处在好山好水之中，只要有网络还是可以工作，联网化、云端化，每个人都能做到85岁，这样台湾还会有老人文化问题吗？我们可以靠智慧来解决。

问：IC分销商如何面对区域短链问题？LaaS如何发挥新价值？

答：智能制造供应链只为了一件事情，也就是「成本来自于时间」。如果所需时间趋近于0，成本也等于0。如库存天数有30天，就必须放在仓库，这就是成本，半导体产业致力的导入智慧工厂自动化，事实上就是为了缩短许多时间。这些已经渐渐都出现了成功的案例。

但能否进一步对未来有帮助，我们永远都要归零思考，能否把成功经验带到下一个30年，大胆梦想未来30年。例如我个人的梦想是85岁还要工作，那么我必须学习甚么？包括抱持健康、以及接纳Workation概念。

以2020年为例，虽然有疫情挑战，但是很多产业生意很好。对大联大投控来说，尽管有疫情生意还是很旺，还需要想甚么吗？当然，如果只是看明天，似乎不须多做思考，但是如果是2030、2040年，可能就会吓一跳了。

以大联大投控提出的物流即服务(LaaS)新商务模式，可以想两件事情：第一、交易时间成本能不能趋近于0；第二、分销商要做甚么，让客户交易时间趋近于0，进一步或许能达到节能减碳的目标。以目的地而言，物料从大联大投控的仓库到客户的仓库，这是传统方式，未来则是要直接从大联大仓库，连接客户的生产车间，甚至可以导入区块链(Blockchain)等技术。

大联大投控代理约250家厂商产品，仓库货物来自全球不同业者，每天收货、填写条形码／品项，点完之后储放在储存空间，接到客户要求后出货，贴上标签、栈板，交到客户指定客户手中，客户收货以后，再进行点货确认品项／数量，等生管流程需要3天时间，再花3天移到生产车间，这边也再需要进行点货。

仓库、生产车间隶属不同部门，又需要再点货，每点一次，就是需要花费时间成本，不管是用人工或是机械手臂自动化流程，都是一样的。半导体产业IC颗粒体积非常小，盘点更是辛苦，这就是现状。

但如果把交易时间缩短成0，客户成本也下降，IC分销商也不需要再进行包纸箱等等程序，直接把货交去生产车间。甚至未来工厂也不用零件仓库，就可以进行生产，时间成本趋近于0。现在有大客户进行这样的生意模式吗？目前仅只有「点」的进度，重点是如何让同业一起加入来做，所以持续提出竞合概念。

有客户公司的营运长指出，LaaS模式「狂到不可能」，很难很辛苦，但的确客户也承认，这对于客户端来说有利。也因此，大联大投控致力的模式，是持续在成就客户的利他行为，只要有梦想，永远都是保持年轻人的心态。

我认为路是人走出来的，而这些转型，一定是要连接数字化平台，透过点、线、面方式，大家可以一起经营，进一步集团优化，分享到外界去。我们的想法可以帮助同业、成就客户、互相合作，企业要走向开放或是封闭，这个选择是未来10~20年非常重要的关键。

★原文出处：《DIGITIMES》报导 何致中