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大联大投控副董事长叶福海:智慧化下的供应链跃升之道
大联大控股执行长叶福海 DIGITIMES
2021-01-08
大联大投控副董事长叶福海:智慧化下的供应链跃升之道
大联大投控副董事长叶福海:智慧化下的供应链跃升之道
叶福海2021年1月1日起卸任CEO一职,转任大联大投控副董事长,聚焦LaaS等数字化转型策略型任务。李建梁

图说: 叶福海2021年1月1日起卸任CEO一职,转任大联大投控副董事长,聚焦LaaS等数字化转型策略型任务。李建梁


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2020年COVID-19(新冠肺炎)疫情爆发,中美贸易战延续,断链危机、G2格局俨然成为全球产业界都须面临的「新常态」。台湾在防疫有成,加上供应链生态系群聚效应的优势下,成为全球半导体产业核心。进入2021年,全球仍持续面临新变局,不管是对于个人、公司、供应链、产业来说,生活方式的转型,都在影响未来的发展。

DIGITIMES于大肚山产创论坛举行期间,特别专访并节录亚太IC分销龙头大联大投控前任执行长、现任副董事长叶福海演说主题,以下为问答式重点纪要。

问:如何看待本次主题「智能化下的供应链跃升之道」?

答:可以这么说,所有制造业者都是大联大投控的客户,但我不理解制造,DIGITIMES总经理暨电子时报社长黄钦勇先生所著的《断链之后》一书,我至少看了三遍。

断链的发生,以及从2年前开始的中美贸易战,加上2020年初的COVID-19疫情,这些效应不是「相加」效果,而是「相乘」效应。所有供应链都在改变,2019年大家忙着跑往东南亚,2020年甚至到不了,断链更为严重。这到底是危机还是转机?看你怎么去看,这反而或许是个大好机会。

我提出「锻链」一词,想要的是自我锻炼,锻的是心态与思想的维度。原本所谓的断链发生甚么事呢?其实非常明确,正是世界工厂不再存在,以前大量集中到中国、由中国发货到全球的状态已改变,中美贸易战造成的G2格局已经渐渐成了新常态,疫情看来仍有延续可能,区域性的市场与制造持续发生,很多事物必须转型成数字化平台。

 

传统的上下游沟通模式,可能是A直接传给B,再传给C。但是平台化的管理中,大家都是互享信息,在现今区域化特色成为趋势的景况下,数字化平台管理也越来越重要。

 

问:2021年有哪些人类生活方式、产业变化值得关注?

答:远距工作、共同在场的概念,持续发生中。例如在线演唱会、在线法说会等,这也呼应我之前提的,必须要把「数字工具」准备好,才能进行这些事情。台湾防疫有成,大概忘了远距工作、共同在场这些事情未来会是新常态。

 

对企业来说,主管要训练并学习非常重要的一件事,亦即「看不到员工的管理」。我们要购买员工的时间,还是员工的成果?以往模式之下,员工迟到可能会扣薪资,但如果到处都可工作,企业要的是员工工作的成果,这就是最大的改变。

例如大联大在美国据点,现在都仍然没有开放员工进公司,仓库管理是没办法不开放,但是业务部门是不进办公室的。自从2020年疫情逐步爆发的2月1日开始,大联大中国大陆约有2,000名员工,一直到3月底才开放员工进公司上班。再来要注意的是,人口结构改变,包括了「质变」与「量变」。

 

问:如何看待人口结构改变对产业的影响?

答:2020年上半,台湾终于迎来了出生率低于死亡率的状况。据内政部统计,如果台湾未来生育计划不改变的话,估计到2049年,台湾总人口会低于1,700万人。从这些趋势来看,我们谈人才培育议题,光是基本人口量都不见了,如少子化、老年化等持续发生。

 

另外,1995年以后诞生的「数字原住民」,以前在企业当中占比不到1%,以后至少是20~30%,这些所谓的数字原住民,从小就习惯于各种数字装置、熟悉数字环境,他们追求甚么呢?追求在同一家公司长期工作吗?还是不断地为自己工作?这亦即现今常被提及的「斜杠人生」,透过数字化平台,可以取得任何信息来做任何事情。

 

如果企业领袖能够接受结果论,如果员工在花莲,也不需要前往台北,甚至可以一个人服务多家公司,更进一步地,一家公司服务多家公司。这些全球的人口结构改变持续发展中,我们要看的愿景已经不是明天,而是未来10、20、30年。

 

问:未来30年,产业将面临何种变革、该如何应对?

答:既然我们要看的不是明天,而是更长远的未来,也该思考今天这个时间点,该做些甚么?

过去产业竞争,仅专注于对手,天天想的都是对手出了A,我可以出A+B方式应对,但是「赢了对手、输了时代」,已经充满太多这种案例,例如太专注对手,忘记了客户的需求。未来真的全都是竞争吗?有没有合作机会?甚么领域该竞争、什么领域该合作?未来会是竞争协同合作的时代,不可能每家公司都是产业领头羊,但是还是会有一条路。

 

我认为,企业要思考垂直、水平面向。如业务领域、制造领域,算是垂直面向。那些是水平面向呢?可以思考,未来大数据时代,如果主服务器架在公司,那是否万家公司,就要找寻万名服务器工程师?这就是水平面向,我认为对未来的仓储运输的思考,是否大家可以用「共享」的方式,进行数字化平台转型?

 

随着竞合时代到来,加上未来人口结构改变,包括质、量、新思维,不改变会跟不上时代,经营企业只是一个点,必须要想的是经营「产业」,大联大投控已经进行了5年的数字化转型,我也认为我在经营的是产业。

 

问:如何从电子相关产业角度进行?

答:大联大投控为IC分销商,我一直思考如何成就客户,重点是产业链。大联大投控底下有4个集团,53家公司,在数字化转型策略上,一直进行集团优化。我们拥抱产业链的集体优化,一切都是为了成就客户,仅有一家公司做完数字化转型或是智能制造,对产业链的帮助是不够的。

 

以NB产业为例,供货商至少400~500家,只有集体优化,才有机会变成立足在世界的「生态系」。透过NB产业集体优化,台湾所有的相关供应链,可以掌握全球的NB市场。如同工具机也是一个产业,透过好几个产业的多条「线」,进一步组成「面」,最终再成为「生态系」。我认为,共生、共荣、共创之外,重点是共天下。

 

以前为了工作,牺牲假期,或者是有人选择牺牲工作提早退休,工作跟生活是对立关系。但如果未来可以共同在场,透过数字化平台化管理,生活与工作弹性运用,这就是所谓的「Workation」(Workation一词出自于前日本首相安倍)。就算是处在好山好水之中,只要有网络还是可以工作,联网化、云端化,每个人都能做到85岁,这样台湾还会有老人文化问题吗?我们可以靠智慧来解决。

 

问:IC分销商如何面对区域短链问题?LaaS如何发挥新价值?

 

答:智能制造供应链只为了一件事情,也就是「成本来自于时间」。如果所需时间趋近于0,成本也等于0。如库存天数有30天,就必须放在仓库,这就是成本,半导体产业致力的导入智慧工厂自动化,事实上就是为了缩短许多时间。这些已经渐渐都出现了成功的案例。

 

但能否进一步对未来有帮助,我们永远都要归零思考,能否把成功经验带到下一个30年,大胆梦想未来30年。例如我个人的梦想是85岁还要工作,那么我必须学习甚么?包括抱持健康、以及接纳Workation概念。

 

以2020年为例,虽然有疫情挑战,但是很多产业生意很好。对大联大投控来说,尽管有疫情生意还是很旺,还需要想甚么吗?当然,如果只是看明天,似乎不须多做思考,但是如果是2030、2040年,可能就会吓一跳了。

 

以大联大投控提出的物流即服务(LaaS)新商务模式,可以想两件事情:第一、交易时间成本能不能趋近于0;第二、分销商要做甚么,让客户交易时间趋近于0,进一步或许能达到节能减碳的目标。以目的地而言,物料从大联大投控的仓库到客户的仓库,这是传统方式,未来则是要直接从大联大仓库,连接客户的生产车间,甚至可以导入区块链(Blockchain)等技术。

 

大联大投控代理约250家厂商产品,仓库货物来自全球不同业者,每天收货、填写条形码/品项,点完之后储放在储存空间,接到客户要求后出货,贴上标签、栈板,交到客户指定客户手中,客户收货以后,再进行点货确认品项/数量,等生管流程需要3天时间,再花3天移到生产车间,这边也再需要进行点货。

 

仓库、生产车间隶属不同部门,又需要再点货,每点一次,就是需要花费时间成本,不管是用人工或是机械手臂自动化流程,都是一样的。半导体产业IC颗粒体积非常小,盘点更是辛苦,这就是现状。

 

但如果把交易时间缩短成0,客户成本也下降,IC分销商也不需要再进行包纸箱等等程序,直接把货交去生产车间。甚至未来工厂也不用零件仓库,就可以进行生产,时间成本趋近于0。现在有大客户进行这样的生意模式吗?目前仅只有「点」的进度,重点是如何让同业一起加入来做,所以持续提出竞合概念。

 

有客户公司的营运长指出,LaaS模式「狂到不可能」,很难很辛苦,但的确客户也承认,这对于客户端来说有利。也因此,大联大投控致力的模式,是持续在成就客户的利他行为,只要有梦想,永远都是保持年轻人的心态。

 

我认为路是人走出来的,而这些转型,一定是要连接数字化平台,透过点、线、面方式,大家可以一起经营,进一步集团优化,分享到外界去。我们的想法可以帮助同业、成就客户、互相合作,企业要走向开放或是封闭,这个选择是未来10~20年非常重要的关键。

 

★原文出处:《DIGITIMES》报导 何致中  

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