大联大启动数字化转型4年，首创「仓储代工」概念，欢迎同业货品存放大联大仓库，一切只因为希望未来能「 把零件货品直接送到生产线，而不是仓库 」
这个远大的梦想要怎么实践？大联大控股执行长叶福海4日出席「蔚蓝华腾智慧顾问公司」成立大会，并以《转型变革-CEO领导数位转型的实战经验分享》主题分享集团转型4年实战经验。
3C电子组件通路商，仓储物流角色吃重
「谁帮Apple生产iPhone？谁负责把零件带给制造商？大联大的角色就是代理所有手机芯片制造商产品，再交货给手机组装厂者。」叶福海一开始就先介绍大联大的角色。目前大联大有将近250个供货商，由大联大提供物流、金流及信息流给客户，协助把客户货送达组装厂手中。大交货的下游制造业者遍及东南亚、大中华区、美国，总计高达1.5万家，但过去大联大把货送到对方仓库就算工作完成。
叶福海说，2015年决定数字化转型，当年正好是大联大成为全球最大半导体组件供货商（编注：当时大联大控股营收达162亿美元，正式超越美商艾睿电子(Arrow)及安富利(Avnet)，成为全球最大的半导体通路商），因此团队开始思考，2025年该做什么？要走到哪里？该怎么做？
大联大分享数字化转型4年经验，为创造客户所需要的服务，竟开放重金投资的仓储空间给对手用。执行长叶福海解释，一切是为达成：把货直接送到客户产线的愿景。-- 图片来源：蔚蓝华腾智慧顾问
从10年后的目标，倒推决定现在该做什么
叶福海表示，尽管一开始还没有头绪怎么做，但已经明确知道2025年要成为怎样的企业，因此「倒推」来想现在该做什么，这也成为大联大内部最常挂在嘴边的策略：以终为始。（掀起半导体零件业的短链革命，大联大揭数位转型两大心法）
叶福海说，B2B产业常有迷思是：常看对手做什么。当对手有A服务，就想做A＋B，当对手有A＋B，就想做A＋B＋C；若对手不动，则自己也不会动，这就是B2B业者的一贯思考。但后来大联大做了一个大转变，开始去想客户要什么？进而分析客户成分，有超大型、还有很多中小型客户、更有微型客户，所以开始思考「C2B策略」，利用大数据、区块链、AIoT响应客户的需求。
大联大控股执行长叶福海谈要对手来共创协作很难，但必须先做出价值，不要想太多。-- 图片来源：蔚蓝华腾智慧顾问
大联大的难题：客户要送货到生产线
大联大开始厘清身为通路商的价值在哪里？后来发现是在「创造客户的需求」。现在的B2B模式是客户要什么，就按照客户要求去做。但很少思考，未来客户要什么价值，这也是数字化转型最关键最困难的，找到下一个商业模式曲线。为解决难题，大联大分两个轴线，A轴是用新方法处理现在的业务跟现有的客户，将实体转为数字化，把专门服务改为开放平台，用科技新方法做既有业务。
2018年大联大推出大大网，五个平台响应1.5万个不同大小跟需求的客户；其次物流上，把传统仓储改为智能物流，仓库装500个传感器控制7,000个点，让手机就能掌握仓储状况。「 但客户真正需要的是：把零件直接送到产线，但现在没人做得到。 」叶福海说，大联大决定推动智能商业制造物流系统，这不是一蹴可及，且必须协助中小企业客户。过去大联大把货送到客户组装厂就完成任务，但若「直接把零件交到客户生产线上，跳过客户的仓库。」这就是非常大的野心计划。
开放同业共享，打造创新「仓储代工」
叶福海开始思考，现在有300个IC通路商（对手）都在服务同一家客户，就会产生300个仓库，为何要建立这么多？为何不整合？
为了要达成送零件到客户产线的梦想，大联大决定开放智慧商业物流平台，跟对手合作建立开放生态圈，把智慧物流平台跟仓库都开放同业共享，打造创新的「仓储代工」角色，让对手把零件放在大联大的仓里，一起送到客户端。共享平台在B2B产业几乎做不到，叶福海坦言，要跟对手共享是一件很困难的事，但大联大必须OPEN，先走出去，不要去想对手会不会加入？而是应该先去做，把共享做的有价值，对手自然会关注这件事。
「现在是共创协同的时代。」叶福海说，过去历史经验是两大厂商互相竞争，最后反而是「赢了对手，输了时代。」因为太专注对手，反而忘了时代已经改变，未来20到30年大联大都是跟同业共生共荣。
过去零件通路商是把货送到客户仓库就了事，未来客户根本就不用仓库，希望零件直达产线开始生产制造。-- 图片来源：Álvaro Ibáñez via Flickr
数字化转型得领导人亲自做
在数字化转型心态上，叶福海说，领导人一定得自己跳下来做，否则99.99％不会成功，同时归零思考，把成功跟失败经验都抛开。所谓B轴线计划，领导人必须跟董事会沟通，并有IT顾问及内部高阶主管支持，透过员工领头羊效应，善用外部专家，才能一步一步做。
他最后提供四个数字化转型赢家必须做的自我检视：到底有无对客户提供解决方案？有无确认生态系统？IT是否能跟上结构改造？拥有足够数字化人才（重新定义的）？唯有具备才有机会赢。
★原文出处：《数位时代》报导 主编王郁伦
