大聯大日前宣布將以每股28元公開收購海空運物流業者台驊投控5％至20％股權，疫情過後，這個做半導體通路的，為何又展開購併跑去買一個貨運商？執行長葉福海一支22K影片，透露他背後初衷⋯⋯。

一個不想被消失的焦慮感，為何讓台灣半導體通路商龍頭大聯大，被認為是野心勃勃？

11月，大聯大召開重訊記者會，宣布以溢價逾26％收購台灣第二大半導體通路商文曄流通在外30％股權，引發市場震撼。

「什麼叫共大、共贏、共好，生態鏈的全新發展？」文曄董事長鄭文宗指控，他強調，大聯大收購30％就是意圖想要控制，即便大聯大聲明，這是出於善意的財務投資，想因此展開對話，但得不到友善回應。


大聯大執行長葉福海強調，未來的工業4.0不只有智慧製造，大聯大更得扮演好智慧供應鏈的角色。(攝影者．郭涵羚)

危機！通路商變相對弱勢
半導體在地採購，變趨勢

大聯大到底在想什麼？時間倒退回2015年。

這一年，大聯大一躍成為全球最大半導體通路商。它將先前購併、旗下的7家公司，整合成四大集團。

身處高峰，年營收破5100億元，但大聯大執行長葉福海卻焦慮起：當製造商開始將供應鏈從長鏈變成短鏈，大家直接在各國當地生產採購的趨勢，「不能講去中間化，（但通路商）就是相對變成弱勢。」

葉福海決定啟動數位轉型，開始將內部的資訊全部數位化。因為，唯有把看不見的資訊，變成數據，他們才能更有效管理。

過去，當客戶在追訂單進度時，客戶得先打電話給業務，業務轉為告知助理，再由助理轉接倉庫客服，再轉倉庫營運的負責人。「問一件非常簡單的事情，我們可能要耗掉一個小時、兩個小時。」但現在，搭建好系統，客戶就能直接上電腦平台查看進度、到貨時間。

但，這絕非一蹴可幾，連內部KPI（關鍵績效指標）都調整。比如，在轉型中，大聯大搭建了「大大網」，用5大平台提供服務。其中一個，提供給應用工程師做為知識分享的平台，在2019年上線後，大聯大就把邀請上、下游廠商、外部工程師加入討論、線上登錄次數、提問數等指標，統統列入相關人員的績效目標。

內部工程師的新考驗還有：過去客戶有技術問題，都是用電話溝通；現在改為線上平台，他們得把寫文章變成工作習慣，還得要通過內部文章審核機制。不過，好處是，過去他們為一個客戶解答，得花上10分鐘，等於10個客戶就要100分鐘，但當客戶養成習慣上平台做查詢，就能省下很多時間。

接著，他們還得讓倉庫變得更聰明。

「比較直白叫打掉重練，」葉福海說。過去，大家在倉庫完全是用手工揀貨；現在，員工手上都會有一台平板電腦，上面會顯示出路線圖，由系統告訴你，今天要到哪一區揀貨，更順暢把貨一次揀回來。

葉福海打開手機，指著監控倉庫進度的App說，他隨時能查詢客戶的貨物狀況，以及某個樓層的貨揀了多少。

但倉庫變聰明了，還是不夠！

葉福海舉例，過去要兩個工作天才能送達的貨，在智慧倉儲建置完畢後，送貨時間被縮減至4個小時。但，客戶仍反映：「你大聯大貨到有什麼用？別人都不到啊！」

轉型！拚智慧倉儲平台
若沒同業加入，出貨快不了

一位台灣顯卡廠總經理就說：「一個晶片200美元，一個零件可能2美元，那我為了等2美元，我到不了（生產）線，那不是很氣嗎？200美元（的零件）都進來了。」

葉福海這才恍然大悟，自己快也沒用，客戶要的是同時到達，「同業只有一起合作，才有機會解決（問題）。」

因此，他又提出共享倉儲，他的邏輯是，當大家都是服務同樣的代工廠，明明是做同樣的事情，為何需要幾百個倉庫？難道大家不能一起用同一個倉儲，共同提升對客戶的出貨效率？

但是這個想法太大膽，他得先投資，要把自己的強項開放給所有人用，他人也不一定會埋單。

光是2017、2018年，大聯大的資本支出比先前增加逾5倍。葉福海說，到未來5年做完智慧倉儲為止，至少還得花上約30億元，相當於2018年全年獲利的4成。

他得說服董事會，「你今天看這個錢，說划算嗎？不划算！」但他主張，拉長時間看，意義就不同。

這場平台夢，沒人信，就不可能成局。前述顯卡廠總經理說：「（初期） 一定會很辛苦，而且一定要有基本咖（合作夥伴），不然的話，它可能一個概念而已。」

葉福海坦承，沒有同業加入，「講白了做不了！絕對做不了！」但，當他們想要拉攏同業，入股文曄時，大家並不相信他。

這是因為大聯大控股自成立以來，一直都是以購併的方式將自己的規模做大，從2008到2011年購併的凱悌、詮鼎、友尚、大傳，都是百分百入股，這些歷史，很難讓人不多做聯想。

爭議！關鍵是透明度
同業想合作，卻怕出貨曝光

為了取信大家，葉福海計畫將共享倉儲獨立成一家公司，把倉儲單位從大聯大切割出來，以提供物流服務的模式運作「大聯大永遠不會是百分之百（持股），有獨立的董事會在裡面。」

即便有中小型同業埋單他們的做法，也有同業在意，一旦合作，自己的進出貨數據都讓大聯大給掌握了。一位中小型通路同業董事長就說：「（就看）你的透明度可以做到什麼地步，那你怎麼區分、怎麼去控管？」

鄭文宗就回應本刊，「你（大聯大）可以單獨分一家倉儲公司，你說同業願意用、可以談，（但）生意競爭哪裡有這種事？」

「能不能成功呢？看你要（把倉儲）切多乾淨。」曾針對大聯大旗下世平撰寫商業個案的政大商學院副教授洪叔民分析。

大聯大目前對此平台的未來獲利想像，並未描述的很具體，但若越多人加入平台，它擁有的龐大數據，確實讓它有更多商業想像。

「過去是B2B（企業對企業的生意），你是把對手打到死，」葉福海說。但未來時代不同了，大聯大得與他人合作，才能成局，它能否擺脫過去的形象，博取眾人信任，現在市場仍在觀望中，它與文曄能否順利合作，將成為關鍵指標。

我們問葉福海，做平台與共享倉儲的投資，何時回收太難預估，何必現在就跳下來做？

更何況，過去3年，大聯大的營收成長率趨緩，僅剩下1％，這會不會太過冒險？

他卻秀了一段影片，給我們看。影片裡，知名演員金士傑眼神炯炯的注視著攝影鏡頭，說著：「下一個10年，你會在哪裡？下一個10年，你要在哪裡？」

當中，飾演爺爺的金士傑，問劇中即將從大學畢業的孫女：「你知道什麼是22K嗎？」他解釋，除了月薪22K，還有另一個人生的22K更應該被在意，那就是一個社會新鮮人，即便再活60年，人生也只剩下不到2萬2千天。

他想透過故事對大家說：10年的時間，其實很短。很多事情，既然明知會發生，那現在就值得好好做下去！

【延伸閱讀】
平台專家陳威如：B2B平台做成了，就有機會「千人千面定價」！

口述整理●李玟儀

阿里巴巴產業互聯網研究中心主任陳威如，曾任中歐國際工商學院戰略學教授，擅長平台策略與組織數位化升級。

我們熟悉的外送服務平台如Uber或是FoodPanda 都是B2C（企業對個人）平台，撮合了消費者、餐廳與外送員，但大家卻很少討論，企業對企業（B2B）平台怎麼經營？以下是陳威如口述：

做B2B的平台一定要先做出價值，量才會起來，因為每個行業都很深，有它的知識壁壘。你很難想像有一家公司，能夠又做衣服採購平台，又能賣鋼鐵。所以，做2B平台的人，可以有更多工匠精神，別急於求成。

做B2B平台有三路徑：數位化、互聯化、平台化。這是為什麼大聯大第一步先讓系統數位化；第二步才能讓上、下游的系統相通；最後才有辦法走向平台。

大聯大現在只不過是做了一小步而已。未來，B2B的平台，主要會是管理平台，我把上、下游管起來，就像大聯大一樣，透過建倉，把貨管得更好，更快盤點貨物。如果缺什麼，就可以叫上游趕快再生產，它也可以快速送達，再增加競爭力，做千人千面定價。

比如，它可跟買家說，你要今天到貨，賣你多一○％（價錢），把每個人的需求做更差異化的滿足，這就是我們稱為管理平台的做法。

（記者問：最大挑戰是否是同業加入意願？）對！要突破挑戰，你就要能幫你的同行或上、下游，把價值做得更大，讓它更有效率。你能幫大家升級，人家就會上來，因為他不上來，會更差。我研究平台十二年，看到最有趣跟感動的現象就是：「利他」真的能夠帶來更好的「利己」。

亞馬遜現在都願意上阿里的淘寶、天貓上面去賣東西了，兩個都是平台，但是亞馬遜在中國做得比較差，你的效率更高，競爭者就會願意上你的平台，因為（你能）幫助他升級。

以前我們想，我幹嘛幫別人，我肯定是自己有，怕人家模仿。但在數位化時代，它是軟體系統，系統你給別人用，你的邊際成本幾乎為零，而且數位工具是可以重複使用，落出來的數據，是有網路效應的。你用了，他也用，大家都用，彼此就有互相增長的關係。

當然，大聯大的情況還是涉及到倉庫，倉庫這個東西不完全是純數位化，會擁擠，你放我就不能放，擁擠時會有資源競逐的問題。（但）數位化肯定是趨勢，每個行業的領先企業一定要做，你不在數位化領先，以後一定會被推翻。

搭建數位大平台，一次串聯1.5萬家客戶

——大大網——
●大大家
．將線下作業線上化
．與大型製造商客戶ERP系統接軌，簡化溝通流程

●大大邦
．中小型客戶採購平台
．讓客戶線上掌握訂單狀態，不必打電話、寄Email詢問

●大大通
讓上萬家中小型客戶的工程師，線上得到即時技術支援

●大大購
小量網購平台，滿足小量購買需求

●大大頻
提供市場趨勢情報

資料來源：大聯大
整理：李玟儀

★原文出處：《商業周刊》報導 李玟儀