圖說: 葉福海2021年1月1日起卸任CEO一職,轉任大聯大投控副董事長,聚焦LaaS等數位轉型策略型任務。李建樑
---------------------------------------------------------------------------
2020年COVID-19(新冠肺炎)疫情爆發,中美貿易戰延續,斷鏈危機、G2格局儼然成為全球產業界都須面臨的「新常態」。台灣在防疫有成,加上供應鏈生態系群聚效應的優勢下,成為全球半導體產業核心。進入2021年,全球仍持續面臨新變局,不管是對於個人、公司、供應鏈、產業來說,生活方式的轉型,都在在影響未來的發展。
DIGITIMES於大肚山產創論壇舉行期間,特別專訪並節錄亞太IC通路龍頭大聯大投控前任執行長、現任副董事長葉福海演說主題,以下為問答式重點紀要。
問:如何看待本次主題「智慧化下的供應鏈躍升之道」?
答:可以這麼說,所有製造業者都是大聯大投控的客戶,但我不理解製造,DIGITIMES總經理暨電子時報社長黃欽勇先生所著的《斷鏈之後》一書,我至少看了三遍。
斷鏈的發生,以及從2年前開始的中美貿易戰,加上2020年初的COVID-19疫情,這些效應不是「相加」效果,而是「相乘」效應。所有供應鏈都在改變,2019年大家忙著跑往東南亞,2020年甚至到不了,斷鏈更為嚴重。這到底是危機還是轉機?看你怎麼去看,這反而或許是個大好機會。
我提出「鍛鏈」一詞,想要的是自我鍛煉,鍛的是心態與思想的維度。原本所謂的斷鏈發生甚麼事呢?其實非常明確,正是世界工廠不再存在,以前大量集中到中國、由中國發貨到全球的狀態已改變,中美貿易戰造成的G2格局已經漸漸成了新常態,疫情看來仍有延續可能,區域性的市場與製造持續發生,很多事物必須轉型成數位化平台。
傳統的上下游溝通模式,可能是A直接傳給B,再傳給C。但是平台化的管理中,大家都是互享資訊,在現今區域化特色成為趨勢的景況下,數位化平台管理也越來越重要。
問:2021年有哪些人類生活方式、產業變化值得關注?
答:遠距工作、共同在場的概念,持續發生中。例如在線演唱會、線上法說會等,這也呼應我之前提的,必須要把「數位工具」準備好,才能進行這些事情。台灣防疫有成,大概忘了遠距工作、共同在場這些事情未來會是新常態。
對企業來說,主管要訓練並學習非常重要的一件事,亦即「看不到員工的管理」。我們要購買員工的時間,還是員工的成果?以往模式之下,員工遲到可能會扣薪資,但如果到處都可工作,企業要的是員工工作的成果,這就是最大的改變。
例如大聯大在美國據點,現在都仍然沒有開放員工進公司,倉庫管理是沒辦法不開放,但是業務部門是不進辦公室的。自從2020年疫情逐步爆發的2月1日開始,大聯大中國約有2,000名員工,一直到3月底才開放員工進公司上班。再來要注意的是,人口結構改變,包括了「質變」與「量變」。
問:如何看待人口結構改變對產業的影響?
答:2020年上半,台灣終於迎來了出生率低於死亡率的狀況。據內政部統計,如果台灣未來生育計畫不改變的話,估計到2049年,台灣總人口會低於1,700萬人。從這些趨勢來看,我們談人才培育議題,光是基本人口量都不見了,如少子化、老年化等持續發生。
另外,1995年以後誕生的「數位原住民」,以前在企業當中佔比不到1%,以後至少是20~30%,這些所謂的數位原住民,從小就習慣於各種數位裝置、熟悉數位環境,他們追求甚麼呢?追求在同一家公司長期工作嗎?還是不斷地為自己工作?這亦即現今常被提及的「斜槓人生」,透過數位化平台,可以取得任何資訊來做任何事情。
如果企業領袖能夠接受結果論,如果員工在花蓮,也不需要前往台北,甚至可以一個人服務多家公司,更進一步地,一家公司服務多家公司。這些全球的人口結構改變持續發展中,我們要看的願景已經不是明天,而是未來10、20、30年。
問:未來30年,產業將面臨何種變革、該如何應對?
答:既然我們要看的不是明天,而是更長遠的未來,也該思考今天這個時間點,該做些甚麼?
過去產業競爭,僅專注於對手,天天想的都是對手出了A,我可以出A+B方式應對,但是「贏了對手、輸了時代」,已經充滿太多這種案例,例如太專注對手,忘記了客戶的需求。未來真的全都是競爭嗎?有沒有合作機會?甚麼領域該競爭、甚麼領域該合作?未來會是競爭協同合作的時代,不可能每家公司都是產業領頭羊,但是還是會有一條路。
我認為,企業要思考垂直、水平面向。如業務領域、製造領域,算是垂直面向。那些是水平面向呢?可以思考,未來大數據時代,如果主要伺服器架在公司,那是否萬家公司,就要找尋萬名伺服器工程師?這就是水平面向,我認為對未來的倉儲運輸的思考,是否大家可以用「共享」的方式,進行數位化平台轉型?
隨著競合時代到來,加上未來人口結構改變,包括質、量、新思維,不改變會跟不上時代,經營企業只是一個點,必須要想的是經營「產業」,大聯大投控已經進行了5年的數位轉型,我也認為我在經營的是產業。
問:如何從電子相關產業角度進行?
答:大聯大投控為IC通路商,我一直思考如何成就客戶,重點是產業鏈。大聯大投控底下有4個集團,53家公司,在數位轉型策略上,一直進行集團優化。我們擁抱產業鏈的集體優化,一切都是為了成就客戶,僅有一家公司做完數位轉型或是智慧製造,對產業鏈的幫助是不夠的。
以NB產業為例,供應商至少400~500家,只有集體優化,才有機會變成立足在世界的「生態系」。透過NB產業集體優化,台灣所有的相關供應鏈,可以掌握全球的NB市場。如同工具機也是一個產業,透過好幾個產業的多條「線」,進一步組成「面」,最終再成為「生態系」。我認為,共生、共榮、共創之外,重點是共天下。
以前為了工作,犧牲假期,或者是有人選擇犧牲工作提早退休,工作跟生活是對立關係。但如果未來可以共同在場,透過數位化平台化管理,生活與工作彈性運用,這就是所謂的「Workation」(Workation一詞出自於前日本首相安倍)。就算是處在好山好水之中,只要有網路還是可以工作,聯網化、雲端化,每個人都能做到85歲,這樣台灣還會有老人文化問題嗎?我們可以靠智慧來解決。
問:IC通路商如何面對區域短鏈問題?LaaS如何發揮新價值?
答:智慧製造供應鏈只為了一件事情,也就是「成本來自於時間」。如果所需時間趨近於0,成本也等於0。如庫存天數有30天,就必須放在倉庫,這就是成本,半導體產業致力的導入智慧工廠自動化,事實上就是為了縮短許多時間。這些已經漸漸都出現了成功的案例。
但能否進一步對未來有幫助,我們永遠都要歸零思考,能否把成功經驗帶到下一個30年,大膽夢想未來30年。例如我個人的夢想是85歲還要工作,那麼我必須學習甚麼?包括抱持健康、以及接納Workation概念。
以2020年為例,雖然有疫情挑戰,但是很多產業生意很好。對大聯大投控來說,儘管有疫情生意還是很旺,還需要想甚麼嗎?當然,如果只是看明天,似乎不須多做思考,但是如果是2030、2040年,可能就會嚇一跳了。
以大聯大投控提出的物流即服務(LaaS)新商務模式,可以想兩件事情:第一、交易時間成本能不能趨近於0;第二、通路商要做甚麼,讓客戶交易時間趨近於0,進一步或許能達到節能減碳的目標。以目的地而言,物料從大聯大投控的倉庫到客戶的倉庫,這是傳統方式,未來則是要直接從大聯大倉庫,連結客戶的生產車間,甚至可以導入區塊鏈(Blockchain)等技術。
大聯大投控代理約250家廠商產品,倉庫貨物來自全球不同業者,每天收貨、填寫條碼/品項,點完之後儲放在儲存空間,接到客戶要求後出貨,貼上標籤、棧板,交到客戶指定客戶手中,客戶收貨以後,再進行點貨確認品項/數量,等生管流程需要3天時間,再花3天移到生產車間,這邊也再需要進行點貨。
倉庫、生產車間隸屬不同部門,又需要再點貨,每點一次,就是需要花費時間成本,不管是用人工或是機械手臂自動化流程,都是一樣的。半導體產業IC顆粒體積非常小,盤點更是辛苦,這就是現狀。
但如果把交易時間縮短成0,客戶成本也下降,IC通路商也不需要再進行包紙箱等等程序,直接把貨交去生產車間。甚至未來工廠也不用零件倉庫,就可以進行生產,時間成本趨近於0。現在有大客戶進行這樣的生意模式嗎?目前僅只有「點」的進度,重點是如何讓同業一起加入來做,所以持續提出競合概念。
有客戶公司的營運長指出,LaaS模式「狂到不可能」,很難很辛苦,但的確客戶也承認,這對於客戶端來說有利。也因此,大聯大投控致力的模式,是持續在成就客戶的利他行為,只要有夢想,永遠都是保持年輕人的心態。
我認為路是人走出來的,而這些轉型,一定是要連結數位化平台,透過點、線、面方式,大家可以一起經營,進一步集團優化,分享到外界去。我們的想法可以幫助同業、成就客戶、互相合作,企業要走向開放或是封閉,這個選擇是未來10~20年非常重要的關鍵。
★原文出處:《DIGITIMES》報導 何致中