圖說: 葉福海2021年1月1日起卸任CEO一職，轉任大聯大投控副董事長，聚焦LaaS等數位轉型策略型任務。李建樑
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2020年COVID-19(新冠肺炎)疫情爆發，中美貿易戰延續，斷鏈危機、G2格局儼然成為全球產業界都須面臨的「新常態」。台灣在防疫有成，加上供應鏈生態系群聚效應的優勢下，成為全球半導體產業核心。進入2021年，全球仍持續面臨新變局，不管是對於個人、公司、供應鏈、產業來說，生活方式的轉型，都在在影響未來的發展。
DIGITIMES於大肚山產創論壇舉行期間，特別專訪並節錄亞太IC通路龍頭大聯大投控前任執行長、現任副董事長葉福海演說主題，以下為問答式重點紀要。
問：如何看待本次主題「智慧化下的供應鏈躍升之道」?
答：可以這麼說，所有製造業者都是大聯大投控的客戶，但我不理解製造，DIGITIMES總經理暨電子時報社長黃欽勇先生所著的《斷鏈之後》一書，我至少看了三遍。
斷鏈的發生，以及從2年前開始的中美貿易戰，加上2020年初的COVID-19疫情，這些效應不是「相加」效果，而是「相乘」效應。所有供應鏈都在改變，2019年大家忙著跑往東南亞，2020年甚至到不了，斷鏈更為嚴重。這到底是危機還是轉機？看你怎麼去看，這反而或許是個大好機會。
我提出「鍛鏈」一詞，想要的是自我鍛煉，鍛的是心態與思想的維度。原本所謂的斷鏈發生甚麼事呢？其實非常明確，正是世界工廠不再存在，以前大量集中到中國、由中國發貨到全球的狀態已改變，中美貿易戰造成的G2格局已經漸漸成了新常態，疫情看來仍有延續可能，區域性的市場與製造持續發生，很多事物必須轉型成數位化平台。
傳統的上下游溝通模式，可能是A直接傳給B，再傳給C。但是平台化的管理中，大家都是互享資訊，在現今區域化特色成為趨勢的景況下，數位化平台管理也越來越重要。
問：2021年有哪些人類生活方式、產業變化值得關注？
答：遠距工作、共同在場的概念，持續發生中。例如在線演唱會、線上法說會等，這也呼應我之前提的，必須要把「數位工具」準備好，才能進行這些事情。台灣防疫有成，大概忘了遠距工作、共同在場這些事情未來會是新常態。
對企業來說，主管要訓練並學習非常重要的一件事，亦即「看不到員工的管理」。我們要購買員工的時間，還是員工的成果？以往模式之下，員工遲到可能會扣薪資，但如果到處都可工作，企業要的是員工工作的成果，這就是最大的改變。
例如大聯大在美國據點，現在都仍然沒有開放員工進公司，倉庫管理是沒辦法不開放，但是業務部門是不進辦公室的。自從2020年疫情逐步爆發的2月1日開始，大聯大中國約有2,000名員工，一直到3月底才開放員工進公司上班。再來要注意的是，人口結構改變，包括了「質變」與「量變」。
問：如何看待人口結構改變對產業的影響？
答：2020年上半，台灣終於迎來了出生率低於死亡率的狀況。據內政部統計，如果台灣未來生育計畫不改變的話，估計到2049年，台灣總人口會低於1,700萬人。從這些趨勢來看，我們談人才培育議題，光是基本人口量都不見了，如少子化、老年化等持續發生。
另外，1995年以後誕生的「數位原住民」，以前在企業當中佔比不到1%，以後至少是20~30%，這些所謂的數位原住民，從小就習慣於各種數位裝置、熟悉數位環境，他們追求甚麼呢？追求在同一家公司長期工作嗎？還是不斷地為自己工作？這亦即現今常被提及的「斜槓人生」，透過數位化平台，可以取得任何資訊來做任何事情。
如果企業領袖能夠接受結果論，如果員工在花蓮，也不需要前往台北，甚至可以一個人服務多家公司，更進一步地，一家公司服務多家公司。這些全球的人口結構改變持續發展中，我們要看的願景已經不是明天，而是未來10、20、30年。
問：未來30年，產業將面臨何種變革、該如何應對？
答：既然我們要看的不是明天，而是更長遠的未來，也該思考今天這個時間點，該做些甚麼？
過去產業競爭，僅專注於對手，天天想的都是對手出了A，我可以出A+B方式應對，但是「贏了對手、輸了時代」，已經充滿太多這種案例，例如太專注對手，忘記了客戶的需求。未來真的全都是競爭嗎？有沒有合作機會？甚麼領域該競爭、甚麼領域該合作？未來會是競爭協同合作的時代，不可能每家公司都是產業領頭羊，但是還是會有一條路。
我認為，企業要思考垂直、水平面向。如業務領域、製造領域，算是垂直面向。那些是水平面向呢？可以思考，未來大數據時代，如果主要伺服器架在公司，那是否萬家公司，就要找尋萬名伺服器工程師？這就是水平面向，我認為對未來的倉儲運輸的思考，是否大家可以用「共享」的方式，進行數位化平台轉型？
隨著競合時代到來，加上未來人口結構改變，包括質、量、新思維，不改變會跟不上時代，經營企業只是一個點，必須要想的是經營「產業」，大聯大投控已經進行了5年的數位轉型，我也認為我在經營的是產業。
問：如何從電子相關產業角度進行？
答：大聯大投控為IC通路商，我一直思考如何成就客戶，重點是產業鏈。大聯大投控底下有4個集團，53家公司，在數位轉型策略上，一直進行集團優化。我們擁抱產業鏈的集體優化，一切都是為了成就客戶，僅有一家公司做完數位轉型或是智慧製造，對產業鏈的幫助是不夠的。
以NB產業為例，供應商至少400~500家，只有集體優化，才有機會變成立足在世界的「生態系」。透過NB產業集體優化，台灣所有的相關供應鏈，可以掌握全球的NB市場。如同工具機也是一個產業，透過好幾個產業的多條「線」，進一步組成「面」，最終再成為「生態系」。我認為，共生、共榮、共創之外，重點是共天下。
以前為了工作，犧牲假期，或者是有人選擇犧牲工作提早退休，工作跟生活是對立關係。但如果未來可以共同在場，透過數位化平台化管理，生活與工作彈性運用，這就是所謂的「Workation」(Workation一詞出自於前日本首相安倍)。就算是處在好山好水之中，只要有網路還是可以工作，聯網化、雲端化，每個人都能做到85歲，這樣台灣還會有老人文化問題嗎？我們可以靠智慧來解決。
問：IC通路商如何面對區域短鏈問題？LaaS如何發揮新價值？
答：智慧製造供應鏈只為了一件事情，也就是「成本來自於時間」。如果所需時間趨近於0，成本也等於0。如庫存天數有30天，就必須放在倉庫，這就是成本，半導體產業致力的導入智慧工廠自動化，事實上就是為了縮短許多時間。這些已經漸漸都出現了成功的案例。
但能否進一步對未來有幫助，我們永遠都要歸零思考，能否把成功經驗帶到下一個30年，大膽夢想未來30年。例如我個人的夢想是85歲還要工作，那麼我必須學習甚麼？包括抱持健康、以及接納Workation概念。
以2020年為例，雖然有疫情挑戰，但是很多產業生意很好。對大聯大投控來說，儘管有疫情生意還是很旺，還需要想甚麼嗎？當然，如果只是看明天，似乎不須多做思考，但是如果是2030、2040年，可能就會嚇一跳了。
以大聯大投控提出的物流即服務(LaaS)新商務模式，可以想兩件事情：第一、交易時間成本能不能趨近於0；第二、通路商要做甚麼，讓客戶交易時間趨近於0，進一步或許能達到節能減碳的目標。以目的地而言，物料從大聯大投控的倉庫到客戶的倉庫，這是傳統方式，未來則是要直接從大聯大倉庫，連結客戶的生產車間，甚至可以導入區塊鏈(Blockchain)等技術。
大聯大投控代理約250家廠商產品，倉庫貨物來自全球不同業者，每天收貨、填寫條碼／品項，點完之後儲放在儲存空間，接到客戶要求後出貨，貼上標籤、棧板，交到客戶指定客戶手中，客戶收貨以後，再進行點貨確認品項／數量，等生管流程需要3天時間，再花3天移到生產車間，這邊也再需要進行點貨。
倉庫、生產車間隸屬不同部門，又需要再點貨，每點一次，就是需要花費時間成本，不管是用人工或是機械手臂自動化流程，都是一樣的。半導體產業IC顆粒體積非常小，盤點更是辛苦，這就是現狀。
但如果把交易時間縮短成0，客戶成本也下降，IC通路商也不需要再進行包紙箱等等程序，直接把貨交去生產車間。甚至未來工廠也不用零件倉庫，就可以進行生產，時間成本趨近於0。現在有大客戶進行這樣的生意模式嗎？目前僅只有「點」的進度，重點是如何讓同業一起加入來做，所以持續提出競合概念。
有客戶公司的營運長指出，LaaS模式「狂到不可能」，很難很辛苦，但的確客戶也承認，這對於客戶端來說有利。也因此，大聯大投控致力的模式，是持續在成就客戶的利他行為，只要有夢想，永遠都是保持年輕人的心態。
我認為路是人走出來的，而這些轉型，一定是要連結數位化平台，透過點、線、面方式，大家可以一起經營，進一步集團優化，分享到外界去。我們的想法可以幫助同業、成就客戶、互相合作，企業要走向開放或是封閉，這個選擇是未來10~20年非常重要的關鍵。
★原文出處：《DIGITIMES》報導 何致中
