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大聯大控股:倉儲也能訂閱?大聯大正從「新科技」走向「新商模」
大聯大控股執行長葉福海 天下雜誌股份有限公司
2020-11-26
大聯大控股:倉儲也能訂閱?大聯大正從「新科技」走向「新商模」
大聯大控股:倉儲也能訂閱?大聯大正從「新科技」走向「新商模」

最近一年,亞太最大半導體零件通路商──大聯大控股執行長葉福海,成為各大數位轉型論壇的當紅炸子雞,所有想做數位轉型的企業都想知道大聯大如何轉型。

2020年,大聯大的數位轉型目標就是「2020」,「今年年營收目標200億美元,20% 客戶使用大聯大的數位平台服務,」葉福海提高語調說。

許多企業在逆風時,才開始轉型,大聯大卻在2013年高速成長時,就開始推動數位轉型,關鍵在於大聯大集團經營團隊嗅到細微的市場變化,一場翻天覆地的產業變革即將發生。「大聯大以前都是超級大客戶,在物聯網時代都是新創的小客戶,服務模式必須轉型,」葉福海觀察。


首要建立團隊共識,建立集團協作平台

大聯大超前部署在市場變動之前,葉福海2013年開始規劃數位轉型,從賦能員工到賦能客戶,以「業務數位化、數據業務化」為目標。

2014年,葉福海站在第一線進行內部溝通,「不斷說明為何要在狀況最好的時候做轉型,進行了超過2,000人次的溝通說明會,才建立起轉型共識。」

經過兩年的溝通與研究,直到2015年大聯大才真正啟動數位轉型。轉型之初,大聯大也曾在市場上尋找各式諮詢顧問,後來發現轉型必須從組織實際操演,逐步推進,只看著PPT學習是沒有用的。「最後決定還是要自己做,外部顧問只在天空,數位轉型必須從營運的最底層去做,」葉福海強調。

由於大聯大客戶數超過2.5萬,客戶樣貌從幾兆元營收的大廠到幾個人的新創公司與學校實驗室,供應商、產品線與客服交織成為一張複雜的經營矩陣。

為達到「業務數位化,數據業務化」的目標,大聯大推動「平台化」勢在必行,畢竟有平台才有數據。為此,葉福海聘請在中歐管理學院授課的平台教父陳威如,帶領50位種子部隊,用一年時間細緻導入平台觀念與轉型思維,共同思考三個問題:平台是什麼?要服務誰?客戶痛點是什麼?

運用科技賦能,大聯大把最繁雜的業務工作數位化,提升作業效率,將原本分散在個人電腦與伺服器的資料全上雲端,導入改善企業內部協作方式的作業系統,「嚴格限制員工的電腦儲存空間容量、強制要求關閉33台伺服器,所有資料都放上雲端,」藉此優化企業整體的雲端生產力,讓每個人隨時隨地都能在任何裝置建立共同作業。

透過數位協作,大聯大集團大幅提升全員的工作效率,「財務長到董事會報告時,原本要準備200多張PPT,現在只要兩頁的儀表板數據,就可以即時分析各種營運數據與預估,」台灣IBM全球企業諮詢服務事業群合夥人李立仁觀察。

葉福海強調,數位轉型的目的絕非「提升效能」,因為效能本來就會在轉型的過程中自然提升,真正的數位轉型是開展新商業模式,「數位轉型不能只是zoom in,必須zoom out,先不要看細節,而是先建立全面觀架構與格局,再回頭從今天可以做的事情下手。」

因應萬物聯網的市場發展趨勢,大聯大必須積極從通路商角色,轉型為幫助客戶開發物聯網、車聯網新產品,客戶愈快開發新產品,大聯大在物聯網與車聯網的市佔率也會愈高。 

有鑑於此,大聯大也發展了知識共享平台「大大通」,平台上的內容不僅擴及大聯大代理的上百條產品線與數百個方案,範疇涵蓋智慧物聯網(AIoT)、車聯網、電源等相關應用領域,更匯聚企業內外工程師,要打通國內外的技術壁壘。

「我們希望解決市場問題,同時也解決我們自己的問題,」葉福海強調。大聯大擁有近 900 位員工,都是負責原廠產品應用與客戶服務的技術支援工程師(FAE),如何讓他們能夠將技術應用知識快速傳遞給客戶,幫助客戶成功,也是讓大聯大快速成長的關鍵。

用新科技,解決未來的問題

大聯大數位轉型的第一步是運用科技幫員工賦能。下一步就是解決客戶痛點,發展三倉合一的智能化「倉儲代工」(Logistics as a Service, LaaS)。

身為半導體通路商的大聯大,日常就是日復一日地從英特爾、德州儀器等供應商倉庫收貨、儲存到大聯大倉庫、再發貨到客戶倉庫,同一批貨在供應商、大聯大與客戶的三個倉庫流轉,「客戶每天都在點貨,然後自己把零件拿到生產線,非常浪費時間與人力,」葉福海說。

建置倉庫是企業營運的必須要件,但是供應商與客戶都不願投資蓋倉庫。大聯大建立區域智慧倉儲管理系統,整合上中下游供應商,提供三倉合一的新服務,當下游客戶廠商要組裝時,隨時可以從大聯大的倉庫出貨到對應的組裝生產線與機台,客戶直接組裝,省掉很多倉儲管理成本與人力,又可以加速供應鏈的反應速度。

「倉儲代工」的目標是解決客戶在進出貨時需不斷重複點貨的痛點。「我們要把大聯大的倉庫打開,讓倉儲最終成為一個平台,你只要告訴我工單,我就從我的倉庫直接出貨到你的生產車間,」葉福海強調。

大聯大之所以成為全球最有效率的半導體電子通路商,正是它的「智能倉庫」──把倉儲變成服務。「我的倉庫就是你的倉庫,類似全家就是你家的概念,」台灣IBM全球企業諮詢服務事業群總經理吳建宏分析。

當通路商被從中心化到去中心化,大聯大將自身通路的附加價值發揮到最大,從上游到下游的合作廠商都不需要再自己建倉庫。「當大家的倉庫都加進來,我們就又變大了,」葉福海說,最近一年,他頻繁拜訪客戶說明這一個數位新商模,愈來愈多客戶使用大聯大的智能化「倉儲代工」服務。

「大聯大有沒有機會走到一個訂閱的商業模式?」葉福海對於「倉儲代工」的未來充滿想像,不斷思考如何把大聯大累積的核心能力移出來,讓倉儲代工智能化、把大聯大平台的API打開,讓夥伴更容易參與。

透過不斷溝通,大聯大不僅讓IT部門的能力、工作流程與產出全面模組化,能夠更機動地依據不同客戶需求去調整為最終成品。

更重要的是,大聯大持續結合外部專家,讓IT人員學會抬起頭去看看別人做的事情,不再只是各自埋頭寫程式。只要找到成熟的東西,就透過API把它們統統串聯起來。「我要把IT變成樂高,如同你給10個小孩一樣的積木,請他們做『直升機』,一定會出現10種不同的成品,」葉福海擘劃出未來藍圖。

「過去B2B的經營者都比較在乎『對手』,但我們在乎的是『客戶』,」葉福海說。

從關注競爭者到關注客戶,大聯大在葉福海的帶領下,透過數位轉型成為提供客戶解決方案的服務型公司。以終為始地從整體規劃做全盤考量、就結構面來解決倉儲問題,不僅幫助客戶提升效能,同時也改善了產業環境,葉福海期許智能倉儲成為大聯大的ESG,讓產業綠化成為最終目標。


大聯大的轉型心法

  1. 推動轉型必須在經營狀態最好的時候,因為這時企業擁有最多的轉型資本;若是面臨危機才想要改變,通常就沒有能力和資源了!
  2. 推動平台化的關鍵是「信任」,除了信任外部專家,也要建立內部信任感,讓組織齊心協力。為此,對內對外都要積極溝通。
  3. 推動企業數位轉型的人,一定是最高領導者,無論是董事長或執行長,都要釐清自己的角色,調整好心態。
  4. 轉型過程漫長,甚至可能長達10年,因此過程中必須不斷創造小勝,找到種子部隊,從少數部門開始帶動領頭羊效應。

 

圖說:大聯大執行長葉福海選擇在營運最好的時候進行數位轉型,為智能聯網的時代打下基礎。

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提供/天下雜誌股份有限公司創新學院編輯團隊

來源/後疫情時代 數位轉型如何強化企業復原力:台灣兩千大企業數位轉型大調查白皮書

文/李妍潔

圖/天下創新學院資料圖

 

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