問：台灣作為在「科技島鏈」中的要角，大聯大目前約為全球佔比約12%的龍頭IC通路代理商，您認為以IC通路產業來說，應當有甚麼樣的創新價值?

整體IC通路業者的創新，先從通路商能夠掌握的「資訊流」與「物流」談起。

作為通路商本位，主要產業地位在於上游原廠跟下游客戶之間，過去幾十年來，都是傳統生意方式，未來20~30年憑藉著「科技賦能」，給予通路業者很多新能力，比如說大數據(big data)、 AIoT、區塊鏈概念等，這些都是新方法。這些新方法可以提供給現在的客戶，同時繼續服務既有客戶，更進一步探索客戶未來可能出現的需求。

科技賦能的數位轉型部分，大聯大已經正式推出「大大網」數位平台，旗下分有五個部分，針對不同客戶以不同方式去服務。

如針對大型客戶以ERP系統對接力求化繁為簡的大大家、針對中小型量能需求的客戶，以精準個人化服務的大大邦、針對小批量多樣化電子元件線上採購的大大購、提供工程師間知識分享平台的大大通、提供客戶市場個人化、個性化商品市場情報的大大頻。

事實上，這就是大聯大以數位平台方式，用新方法、新的解決跟溝通形式進行的數位轉型策略，就如同以往半導體從類比走向數位時代。面對客戶站在平台角度思考，這就是「資訊流」的掌握，這是其一的創新方式。

其次，面對客戶還有個部分為「物流」。大聯大2018年逐步完善了「智能商業物流」模式。我們可以想像是物流運作內部整個流程，如工廠的智慧製造，這當中搭載許多感測器(Sensor)，我們甚至可以用手機得知要出多少貨、看到物流資訊。傳統方式就是人工處理，但無從得知倉庫實際上發生甚麼事情、倉儲進度、服務品質等等。

目前所謂的「智能」科技服務，重點在於要容易複製跟管理，進一步代表不管倉儲在哪個位置，如香港、深圳，甚至未來可能在台灣桃園、越南、印度等等，容易複製、管理就是智慧商業物流最大特色，兼顧「物流」與「資訊流」兩件主軸，找到對的科技輔助，形成一個全新的客戶服務模式。

問：您所提出的LaaS模式出發點與後續拓展方向為何？

大聯大已經陸續開始思考「客戶真正的問題」為何，這不僅是滿足今天的要求、明天的需求，而是進一步尋求客戶未來的需求在哪裡。事實上，這也是中小企業生產的痛點，過去的生意模式當中，向來是把IC零組件交到客戶倉庫中，客戶另外要再分配、儲存到其生產線上。

但事實上，客戶的價值在於生產製造、產品開發，而不在倉儲部分，代理通路商握有資訊流、物流，可以把價值延伸到客戶端，如果有一天通路商能夠把貨物直接交到指定生產線、機台上，把過去B2B模式延伸到「B2B2L」，這就是用新方法創造未來的需求，也就是「物流即服務」模式。

這其實就是客戶痛點的實質需求，當然大聯大也不可能獨佔這個事業，目前我們也希望代理商同業共同思考，未來是否有可能根據系統需求，從供應鏈角度尋求新的創新價值。台灣最大強項在於生產，供應鏈管理不可或缺，是否能夠幫助更多中小企業，減少生產上不必要的困難，以我們的角度來看，就是把資訊流、物流進一步數位轉型成「物流即服務」平台，成為創新的價值。

比方說以半導體產業的流程實例來看，從上游的IC設計，到台積電晶圓代工，後段如日月光集團封測，再交給客戶，這就是台灣強項，包括直接客戶與間接客戶，而在倉儲智能物流部分，大聯大投資了自動化設備，相關客戶就可以把資源投在RD，客戶的弱項，其實就是我們的強項。

問：您如何定義LaaS所代表的「物流即服務」概念？

打個比方，回想30年前台積電到現在怎麼崛起壯大的。當初台灣是缺乏IDM公司的，台積電提出晶圓代工的觀念，原初的想法並非針對IDM廠生意而來，而是許多中小型的IC設計公司，沒有能力兼顧晶圓製造這一塊，台積電一路成長至今，連國際IDM大廠都要爭取台積電的晶圓代工服務。

我認為，LaaS模式代表的「物流即服務」概念，將以一個專業服務公司的角色，去做這件事情，幫助較小型的中小企業。這其實也就是科技創新了產業鏈的生意變化，中小企業不容易因應市場需求的變動進行倉儲管理領域的投資。

事實上，當年的聯發科、高通(Qualcomm)等龍頭晶片公司，若沒有台積電的晶圓代工服務支援，大概沒有機會成長到現在的龍頭地位。台積電真正成功有兩大因素，除了第一，技術確實領先同業外，第二就是不停歇的投資產能，進一步擁抱全球一線客戶商機。

回頭來看智能物流倉儲服務，也是科技領先加上產能投資兩大方向。除了大公司加入，思考要不要擴充外，技術也要往前精進，客戶服務分類更為細緻。投資部分，大聯大目前負擔的起，進一步根據同業、原廠的進度，更確定後續的需求，一旦經濟規模提升，整體供應鏈的成本才會有效下降。目前大聯大需要大數據、AI工具來協助，改造智能倉儲流程，未來客戶就可以根據使用量來付費。

問：目前大聯大LaaS模式的實際執行狀況大致為何？在台灣的與世界各地布局進度為何？

我認為，LaaS也不一定侷限於半導體、電子零組件。由於現今的經濟局勢變化，台商回流大幅看增，事實上，包括成衣業、終端消費產品等等，都有倉儲服務的需求，重點就看領頭的公司敢不敢大幅投資，大聯大其實本身就需要這樣的發展方向。

從客戶、原廠關係分析，事實上，許多原廠在亞洲都有倉儲，如果通路商結合原廠搶攻智能倉儲成功後，更有機會吸收同業，之後更為擴大版圖。目前大聯大於林口的倉儲太小，大聯大投控未來勢必會尋找一個新建的倉儲去做這件事情，目前正積極籌備中。

而我們也在思考B2小B、B2C模式的各種可能，由於未來方向將走出傳統電子零組件銷售。B2B模式一天兩三萬箱零組件已經是龐大數字，但若走到B2C，一天50萬箱都很稀鬆平常。也因此，目前大聯大投控純粹先行思考 B2小B的運作方式。從實際的例子來看，大聯大投控旗下的3C消費電子通路捷元電腦，目前有一半的倉儲管理是我們在操作，由於台灣地相對較小，都市高度集中，捷元的LaaS實際案例目前就是先行在台灣試營運，嘗試B2小B、未來異業合作的可能。

其他地區會從客戶角度出發，目前大聯大有台灣倉、香港倉、建置即將完善的深圳倉，以及未來的新加坡倉等等，由於香港、深圳對應的中國大陸市場非常廣大、東南亞市場也同樣相對大，智能物流、貼不同貨物標籤、客製化需求等等複雜化較高。

以產能規劃來看，新加坡、台灣產能較小，偏向應付自己的需求，但是仍有空間，將依據客戶需求擴充，目前大聯大LaaS服務先以香港倉為主力。

問：未來各地智能倉儲的擴充計畫為何？

我認為，台灣倉產能有機會持續擴充，現在香港倉仍是主倉，香港倉原本有300名人力使用，隨著智慧製造自動化進程，目前已下降到200人左右，未來希望積極邁向人機協作。深圳倉後續仍持續規畫建置中，持續找更大的場地，並且與跟地主、房東討論，希望簽到15年合約，估計20年設備折舊可以結束。香港倉部分，希望3年後能夠達到雙倍產能，持續也在討論階段。

台灣部分，因為政府一直都有桃園航空城的規劃，許多產業都可能參與，由於大聯大的貨物來源可以100%走空運，再交貨到楊梅、林口、五股、新竹、台中等科技園區，非常適合。深圳倉在法規面也已經清楚通過。東南亞市場目前主力在香港倉，但新加坡倉是一定會增設的，可以空運到越南、印度、巴淡島等等，需求將是現在的2~3倍。

現行規模來看，新加坡倉與台北倉規模大致相仿，但台灣未來將規劃異業合作模式，新加坡暫先保持聚焦電子零組件的同業模式，若把香港、深圳倉一起計算，佔大聯大智能倉儲服務約70%的營運比重。

為何在台灣要談異業合作呢？主係如捷元電腦是3C產品通路，終端產品體積大，也需要較大的倉儲空間，後續將持續思考倉儲服務納入各種不同產業需求，大聯大的供應商約有250多個，但是大家都想在同一個點交貨，如果台灣只談電子產業，產業經濟規模還不夠，這部分我們未來也會持續摸索。

大聯大在大陸布局的下一步，有機會跟華東地區當地的供應商管理庫存(VMI)倉儲業者合作。(VMI,Vendor Managed Inventory)，是一種在供應鏈環境下的庫存運作模式，本質上將多級供應鏈問題變成單級庫存管理問題，相對於按照傳統用戶發出訂單進行補貨的傳統做法，VMI是以實際或預測的消費需求和庫存量，作為市場需求預測和庫存補貨的解決方法，即由銷售資料得到消費需求信息，供貨商可以更有效的計劃、更快速的反應市場變化和消費需求。而VMI物流公司面對的都是大客戶，決定場域之後，評估完畢到建構完成約需 12~18個月完成。擴充重點在於儲存空間，而非操作空間。

問：隨著中美貿易戰引發的保護主義、在地生產等問題，供應鏈的「短鏈革命」持續發生，您如何看待通路商數位轉型、智能倉儲代工服務的機會與挑戰？

事實上，兩年前我們在思考智能物流概念時，還沒有貿易戰等等問題，智能服務的強項就是容易複製。而貿易戰的發生，假設有更多客戶、供應商面對這些問題，這反而成為LaaS模式與數位轉型的大好機會。

因應貿易戰造成供應鏈的變化，如大陸外購零組件比重下降，原本需要的100%的倉儲空間，變成僅剩下70%，倉儲空間多了出來，既有的總量分給了台灣、東南亞，對於客戶或供應商來說，是否需要縮小在倉儲的投資？反向思考，既然大家都有這個困擾，大聯大何不去擴大投資搶攻這個關鍵領域，我認為，供應鏈越分散、規模越縮小，越需要共享平台。

中美貿易戰的衝擊使得供應鏈不但變成「短鏈」，甚至成為了「碎鏈」時代，但倉儲服務的需求一直都在，LaaS模式逆勢可以解決客戶、供應商、同業的困擾，保護主義反而對於「物流即服務」有所助益。其次，資訊流已經走上了數位轉型平台，這也呼應了我兩年以來一直提出的「物流」、「資訊流」兩大主軸，不管時代怎麼變化，這些創新價值的機會，正逐步浮現。

★原文出處：《電子時報》報導 主編何致中