以如今市值躍升的成績看，這樣的定調策略顯然成功，然而，對於過去靠併購壯大的大聯大來說，調整其實並不容易。大聯大是二○○五年由董事長黃偉祥一手創立，結合世平、品佳、詮鼎、友尚四家同業成立投控，也快速在成立九年後的一四年，一舉坐上全球IC通路龍頭。

 袁興文坦言，「我們意識到需要換個角度來看，目前（營收）已經做到六、七千億元，絕對不是單純做IC通路買賣這麼簡單。」袁興文指出，除了追求營收成長，公司也認知到，在這幾千億元的營收裡，「延伸出來的上下游供應鏈，還有其他很多事情可以做。」

 也就在那時，大聯大從過去透過併購成長，改為「修練內功」式的溫和式調整，在時任大聯大執行長、現任副董事長葉福海的推動下，袁興文表示，「我們開始推動大聯大二．○的規畫。一．○屬於傳統代理商業務，二．○就是要發掘新業務，但又要跟先前業務有連結。」

 而推動數位轉型、進軍倉儲代工，就是大聯大二．○的一大重點。當時大聯大仍然在進行內部整兵，除了資訊系統升級，也成立「大大網」等五個供應鏈網路平台，整合集團資源，提供客戶更精準的數據服務，並在兩岸、東南亞建立智慧倉儲，爭取外包商機，打造大聯大所謂的「倉儲代工」新業務。

 「聽來雖然可行，但因為客戶端必須調整既有組織架構……，業者會猶豫。」袁興文坦言，推出倉儲代工初期，並未獲太大回響，「還是停留在概念階段。」

 不過近年來受到貿易戰、新冠疫情影響，許多半導體與下游代工業者重組供應鏈，也為大聯大帶來了機會。袁興文觀察，許多客戶開始重新布局生產基地，「以前多半以大陸為主，現在更多元，往東南亞、北美、東歐走。」而遷廠需要大筆投資，為了節約成本，也讓提供物流代工的大聯大漸漸成為客戶的選項。