成為世界第一，然後呢？在二○一五年成為世界第一大半導體零組件通路商之後，大聯大的第一個反應，是找出十年後還能繼續當第一的答案。
大聯大控股執行長葉福海清楚看到，過去在實體零售通路盛極一時的大玩家們，這幾年都面臨了亞馬遜、阿里巴巴等網路平台帶來的去中心化威脅，有人形容這是「贏了競爭者，卻輸給了時代」。而同樣的挑戰，也可能在將來的某一天，發生在大聯大這樣的B2B通路身上。

「第一大不代表未來，代表過去。」葉福海思考的是，如果什麼都不改變，到了二○二五年或許不只是能不能當第一，更是直接關乎生死的問題，而他可不想等到被人打趴的那天才醒悟。因此，在一五年提出想法後，一六年便正式啟動數位轉型計畫，打算一改傳統類比式業務作業流程，要自己開發數位平台，自己先革自己的命。

執行長親自領軍  帶動全員變革

但葉福海也很坦白：「平台，我們有經驗嗎？沒有啊，都沒有經驗，要怎麼做？」更別說數位轉型需要的不只是技術上的改變，最具挑戰性的其實是人的心態、思惟和習慣的翻轉。而大聯大可是一家在全球擁有超過五千名員工的大企業。

對此，葉福海做了一個關鍵決策，就是親自跳下來帶領改革。 

對很多公司來說，「數位轉型」是屬於資訊長的工作，但葉福海不這麼看。「你想想 CIO（資訊長）怎麼做 ？閉著門做，還是找這些人（指業務、行銷等部門）做？這些人說為什麼要做？誰負責解釋為什麼要做？」他相信最終答案會回到「是老闆交代要做」。他自嘲，如果只是「老闆交代要做」，那這個任務大概不會被完成。

一來，要人打掉重練本來就難，因為大家都喜歡做自己熟練的事情；再者，改變之後會不會影響自己的角色價值，可能是很多人心中的憂慮；第三，數位轉型非一蹴可幾，更經常與當下業績無關。 

葉福海舉例，初期系統開發必須不停測試，「我原來工作還要繼續做，但新的功能還沒完全上線，我要陪著測試、陪著討論、陪著開會，還要修正，修正好終於上線了，還要花時間跟客戶溝通。」這是一段辛苦且極具壓力的過程。從這些原因不難理解，一定會遇到反抗心理。在這樣的情況下，若非由執行長親自出面，恐怕會有許多人搬出各種藉口，消極以對。

此外，改變的過程中，各單位難免會出現衝突，也經常要面臨重大決策。那麼，與其等內部虛耗、進展卡關，事情鬧上門來了才處理，倒不如執行長一開始就參與其中。葉福海很肯定：「這種project（指數位轉型），沒有CEO絕對做不動。」

舉辦工作坊  溝通發展目標與願景

當然，執行長可以解決很多問題，但一個人的力量終究有限。所以葉福海的第二個關鍵布局，就是不求一次全員布達，而是先從培養種子部隊開始。

在一五年確定啟動數位轉型後，葉福海親自挑選五十名高階幹部，在一六年花一整年時間，透過舉辦一場又一場的工作坊（workshop），一起找出更具體的轉型方向。

「你知道我們workshop第一場怎麼做？就把客戶問題全部列出來，黑板、牆壁上貼了一大堆，把共通性挑出來。」葉福海表示，梳理出方向後，他們決定不只打造一個平台，而是針對不同特性的客戶，分成「大大家、大大邦、大大通、大大購和大大頻」五大平台。爾後，一七年他們再進一步將種子軍團從原本的五十人，擴大到兩百人。

這時，種子成員就不再以業務人員為主，而是搭配IT團隊，分組討論更細部的平台規格，並著手開發。「所有過程、所有系統分析都與IT討論，我從頭參加到尾，每一場。」葉福海這麼做並非不願放權，也不單純只是為了加速決策，他更大目的是要透過與這群種子成員長期不斷地溝通、討論，歷經反對、質疑、反思的過程，建立起彼此對公司發展的共識。 

到了系統正式上線的前半年，葉福海更有如數位轉型傳教士一般，再更往下一層，從台北、深圳、上海到北京，舉辦一連串針對基層主管以上員工，總計超過兩千人次的工作坊。他主要想傳達兩件事：「為什麼公司要做這件事」以及「要怎麼做」。如此才能在一八年平台正式上線後，讓這些散布到各大部門的種子，能夠成為第一批實行數位轉型的先鋒。

這群先鋒有什麼作用？葉福海舉例，過往客戶採購品項要填入excel表格，可能一次會預估未來十二周，甚至是三十六周的需求。假設一個大客戶採購一千個品項，乘上三十二周的需求，等於要填滿三萬二千個空格。葉福海雙手比畫著：「excel這麼長，拉到右邊，左邊看不到、拉到下面頭都昏了。」而且一家大公司通常不會只有一位採購，每位採購又有自己一套格式。

「你怎麼辦？過去都靠人在做，助理幫忙把工作帶回家做。」他說，但現在不一樣了，當他們的作業流程從類比走到數位，原本要花二十四小時的工作，現在可以縮短至三小時內完成。「未來客戶三天改一次，我都不怕，最好每天變變變，我每天做，一定有人（指競爭者）跟不上啊。」他說。

大聯大控股執行長葉福海有如數位轉型傳教士一般，藉由一場又一場的工作坊，
要讓全員了解公司的目的與方向。(圖片/大聯大控股提供)